回首2012年的中国工程机械行业，三一重工收购德国普茨迈斯特、柳工收购波兰HSW、山东重工收购意大利法拉帝、潍柴收购德国凯傲、徐工集团并购德国施维英，等等，一系列大手笔并购事件显示出中国机械工程行业正在加快“走出去”的步伐。

    然而“走出去”之后呢？正如詹纯新所言，相当多的企业，可以凭借一次聪明的决策，抓住一个偶然的机会，做成一笔合算的国际买卖，实现“走出去”。但真正的国际化不仅仅是要“走出去”，更重要的是要“走进去”，而足够多的事实表明，企业走出去易，走进去难。

    “一对好青年，恋爱结婚了！”在潍柴动力并购德国凯傲集团新闻发布会上，谭旭光以此幽默的语言描述这一历史性重大事件。相比传统印象中商场征战的冷漠无情，这一比喻无疑多了些许温情，也形象地说明了并购的原则――各取所需，双方共赢。但中国工程机械商贸网记者认为,还需引用另一句话加以警醒：婚姻是爱情的坟墓。许多看似美满的结合，经过无数鸡毛蒜皮的纠缠后往往遗失掉最初的美好，在“相看两相厌”之后，最终分道扬镳。

    并购如新婚，幸福才重要

    事实上，著名的“七七定律”已经给看似并购成功的中国工程机械企业们提出了警示——70%的企业并购会因为种种原因失败，而其中70%失败于并购后的公司文化整合。

    那么，以下列行业典型并购实例来探讨一下工程机械企业的并购这条“婚姻之旅”究竟如何走才能迎来长久的幸福。

    中联重科并购意大利CIFA公司

    2008年，中联重科并购意大利CIFA公司。作为机械装备行业里第一家实施海外并购的公司，中联与其他“走出去”的中国企业一样遇到了诸多困难，比如08年并购完成后就遇到金融危机，当时业务直线下滑，如何整合企业，如何安定人心、团结队伍、转危为机，中联面对着艰巨的挑战。

    低姿态、硬规则、齐共舞：中联致力解决“走进去”难题

    “一是身处全新的环境，却以惯性的思维行事，二是虽然并购双方在股权上形成了隶属关系，但在文化上并没实现真正融合，三是虽强势的实现了收购、但难以实现整合。”分析困难，詹纯新认为融合和整合是企业并购必经的两个阶段，而融合是整合的前提。詹纯新将方法归纳为三个要素，即“低姿态、硬规则、齐共舞”九字方针，他认为先以低姿态融合对方，再以硬规则和齐共舞进行全方位整合，并购效果将事半功倍。

    经过4年的执行验证，如今的CIFA不仅走出金融危机的低谷，还成功实现扭亏为盈，2012前三季度CIFA的利润是其在金融危机前、2007年全年利润的3倍。另外，通过并购，中联重科获得了CIFA先进的技术，掌握了傲视同行的碳纤维泵车臂架复合专利技术和七节臂技术，同时还有CIFA全球营销网络的支持。

    中联重科副总裁何文进表示，中联重科因为并购CIFA一举跃居全球混凝土机械行业第一。2012下半年中联混凝土业务实现170亿元收入，同比增长超50%，呈高速增长态势，初步显现08年并购成效。

    不过成绩虽然令人满意，但离最终实现全球工程机械业前三的目标，中联和CIFA显然还有很长的路要走。

    三一并购大象：成功在于包容

    2012年1月份，三一重工斥资将全球混凝土机械巨头普茨迈斯特“揽”入怀中。

    “我们收购大象不像之前的一些国外巨头对中国品牌的收购，要消灭一个全球品牌，我们是在开创一个收购新模式。在保持大象自身优势的同时，三一慢慢将国外优秀技术渗透到自身中使用，这样不仅巩固了完整的产业链条，更加强了高端品牌形象建设，让大象轻装上阵，成为海外业务的主力。”向文波表示。

    在向文波看来，三一并购大象后的成果，从目前来看还是令人满意的。今年1-6月份，三一重工所有产品出口同比增长翻番，在完成对普茨迈斯特的并购后，其业务增长超过10%，今年的利润增长高达79%。

    但另一方面，两家公司的磨合期远未结束，现在双方还无法完全发挥出1+1>2的效应。而有业内人士认为，普茨迈斯特与三一最大的矛盾集中在市场份额，在于对全球除中国以外的整个混凝土机械市场的开拓上。

    对于双方合作的现状与未来，普茨迈斯特CEO肖毅也将之比喻成一桩婚姻，“爱还在，但我们必须发展这段婚姻。”至于想象中的幸福，“绝对还有很长的一条路要走。”

    未来的路如何走，向文波认为重点在于“包容”，“并购德国的一家企业，你必须按照德国本土化的模式去管理它，本土化人才、本土化的管理方式、本土化的法律法规等。你不能指望把一个德国的公司改造成中国的，把德国人的思想理念改变成中国人的思想理念。”向文波认为，普茨迈斯特，一家存在了这么多年的老企业，已经适应了当地的文化、法律、市场环境。“文化整合为什么难，因为它本身就是错误的，不是整合，而是包容。”在国际化并购中，要包容他们的理念，他们的思想，他们的行为模式。

    徐工并购施维英从文化融合入手

    2012年7月6日，徐工集团以2.2亿欧元总投资完成了对德国混凝土巨头施维英52%控股权的交割，在当日举行的仪式上，王民喊出了“重塑混凝土机械产业格局”的豪言壮语，足以体现他对于此次并购的期待与信心。

    王民指出，徐工与施维英的合作将对徐工总体战略形成三大支撑：一是直接贡献一个当前规模100亿级、并有极好成长性的庞大产品板块；二是为徐工在全球混凝土机械市场获得重要份额、占据重要位置提供有力的战略协同；三是极大加速徐工成套混凝土机械和各大门类工程机械的国际化进程。

    至于如何保证合作取得实质性效果，徐工首先采取的是全力促进双方文化融合，据悉徐工已经联同施维英开始进行相关文化建设工作，以保证在合作的过程中更加有效的沟通，也为了更好地达成行动上的一致。另外，徐工与施维英已经互派技术专家进行深度交流，并就市场体系建设等相关工作进行对接交流，各项管理环节的接洽也进入推动实施阶段。

    一个是“全球混凝土机械行业的领导者”，一个是“全球混凝土机械行业跑得最快的企业”，他们的联合，能否产生双螺旋效应，全面改写全球混凝土机械产业发展格局，还有待时间给出答案。

    柳工收购波兰HSW：妥善处理各方利益输出柳工文化

    2012年1月，柳工正式收购波兰HSW公司，因此成为了拥有世界级全系列（80~520马力）推土机产品技术和制造技术的第三家企业；也将获得推土机的全系列传动部件和大型装载机的传动部件制造技术。

    对于如何处理好并购后的种种事宜，王晓华认为，首先要正视并处理好各方面的利益，包括当地政府的、原企业所有者及员工的，当然也包括柳工自身的，还需特别注意当地的法律。另外，柳工一方面会利用所具有的技术、管理优势来促进整合企业的快速发展，另一方面也重视企业文化的输出，使得整合企业快速融合进柳工大家庭。

    王晓华认为，中国拥有制造优势，而欧洲有技术、品牌、营销网络的优势，实施国际并购是中国自主品牌企业获取先进技术，实施全球化运营，由大到强转变，成长为世界级跨国公司的一条有效途径。

    但也有业内人士认为，核心技术是一个国家的核心竞争力，这些技术都是一个国家的“国宝”，无论开展何种形式的合作，都很难获得。可见，在并购中实现技术创新，显然不是一件说到就能做到的容易事。

    从上述行业并购实例可见，虽然过程中充满困难与挫折，但海外并购却是中国企业走向国际化，成为全球化公司所必须迈出的重要一步。海外并购考验企业的勇气，更考验企业的能力与智慧。成功的并购不仅仅是先期沟通时的钟情与倾心，更在于双方在未来的长久共同生活中，互相交心，消除隔阂，风雨同舟，相濡以沫，只有这样，才会达到真正的幸福！