杨驰升

　　中国工程机械工业协会代理商工作委员会常务副会长

　　北京恒日工程机械有限公司董事长

　　风险既是威胁，更是机会。

　　积极应对风险挑战，企业需要苦练内功，企业经营者需要一定的阅历。

　　在“加减乘除”时做到“坚定、冷定、淡定”：对工程机械大势长期向好的坚定信念，对市场低谷期应对各项困难局面、尤其是风险加剧时的必要冷定，对市场波动中有效经营思路和调整实施的自我淡定。

　　上一轮周期的深刻教训过后，我们认真审查自身的能力，要求所有的业务边界都要在自己有实力掌控的范围内，这其中包括对于风险的防范与管理。

　　任何一个阶段，应对市场下滑所带来的风险，关键看企业有没有准备好。要规避风险，做得越早，后期面临的问题越少。

　　对企业而言，危机已现，再力挽狂澜或许不是抵御风险的最好方式。提早做好预防，危机来的时候才不会手足无措。更为关键的是，主动建立防御体系，逐步构建、持续打造、长期坚持自身的免疫系统，抵御风险的能力自然会比别人更强。

　　正确认识风险的“变”与“不变”

　　审时度势，打好防控和化解风险的有准备之战。

　　从风险本身看，如果说上一轮周期的风险更多是客户质量低、客户信誉差、人车消失造成违约带来的信用风险爆发，现在的风险是一味粗暴地打价格战造成的盈利能力的下降，资金链断裂的风险。

　　同样是下行区间，主机制造商利润有所改观，而很多代理商却没有赚到钱，甚至是亏损，最主要的原因是缺乏核心竞争力。

　　这一轮周期下行，债权风险呈现两个相对乐观的特征：一是逾期量不多，一是客户信誉意识增强怕失信，因此债权处理起来客户比较容易配合。这一轮周期，客户逾期大抵是真的没钱，接不到工程或者说工程款拿不回来，很少会有恶意拖欠的。

　　整体来讲，现在虽有压力，风险还是可控的。但是，最快今年下半年或者明年客户逾期可能会大面积爆发。

　　这波债权风险，对于一些国产品牌代理商来说，其严重程度可能不亚于上一轮周期：打价格战本来就是赔钱的，应收账款回不来，再加上没有什么存量，也很难有服务上的收入。

　　“我们中间很多人熬过这样的黑夜，所以更应懂得珍惜白天的可贵。”

　　目前，北京恒日接近40%的客户订单通过全款销售，几乎没有逾期。不可思议的是，公司的市场占有率还超过了厂家平均占有率。

　　实践一再证明，风险控制，需要通过对企业生存环境、行业发展形势的分析判断，审时度势。更为重要且难于做到的是，严守底线，聚焦企业内部精细化管理，将事后的风险应对更多地转向事前的风险预防。

　　把防控往前移，严控信用风险

　　一定要做前期工作，后期补救成本就很高了。

　　想要规避风险，必须从源头抓起。在客户信用管理方面，把工作做到前面。

　　有代理商所说的信用管理做得特别好，债权管控特别好，是指行业形势好的情况。我们现在在做这件事情之前，考虑的是市场不好时客户有无能力如期还款？我们能够采取哪些可行的应对方式？

　　信用的审查，必须严格和规范，售前要做好客户真实性调查、资质审核、资产与设备抵押、具有强制力的公证。

　　有没有偿还能力、担保人资格够不够、有没有抵押物、人品口碑怎么样，从业经验、经营能力、社会关系、抵押情况、对风险的承受能力、上游工程款付款情况等，这些条件应仔细落实，严格把关，全面掌握。

　　北京恒日专门建有一套信用管理评分系统和历史数据库，对客户关键信息集中统筹管理，利用这些资料对客户进行分级建档，客户信用评价追踪，针对高风险客户重点动态监控随时可能出现的风险变化，大客户成立专门机构来维护。以信息的快速上传和高度共享来打破部门间的信息不对称，提前做好风险预警，提升业务效率，降低沟通和管理上的成本。

　　信用审查从来不是儿戏，却往往容易被忽视。很多代理商在抱怨自己遇到信用不好的客户时，很少有人回过头来反思实际上风险很大程度上来自最初调查工作做得不够，把关不严。如果在前期对客户资质做了认真、准确的评估和考核，很多时候能够降低问题出现的概率。

　　风险可能只是来源于一个不经意的环节，但是受到影响的却是整个企业。同理，风险的管控并非针对单一业务环节，也不是靠单个部门能完成的，这是一个系统的工程，需要协调统筹。

　　部门联动，健全风险分担机制

　　要从制度、从流程上面去保障，让每个人从主观意识上都不愿售出的产品出问题。

　　一般来说，销售部门要求业绩，拿奖金，债权部门强调风险预防，控制债权，由于职责分工和业绩导向等不同，不可避免地会发生左右博弈的情况。普遍存在业务与风控绩效考核背离的现象。

　　但销售人员只管卖车不收账，债权人员不了解客户只催款，业务与风控的失衡，无益于企业的有效运转。销售环节风险重视不够，一旦问题发生，债权部门要耗费大量人力、时间和精力放在清收逾期和法律诉讼上，风险不绝，得不偿失。

　　本质上，两者的利益和目标是一致的，企业真正需要的是能够带来利润与现金流的业务，不是高杠杆和应收账款堆积换来的业务。

　　鉴于此，需要进一步完善内部流程管控机制与价值评价、考核体系，打破部门本位主义，整合资源，从主观层面提升人员的风险和法律意识，明确权责、风险共担。培养销售人员的风控素养，让风控人员强化业务导向，实现不同岗位人员的价值平衡，做到精业务和控风险两不误。

　　北京恒日一直强调共创、共享、共担，在风险管控上坚持业务部门、债权部门和公司三方风险共担。事前针对潜在的风险点提出有价值的讨论并进行针对性地预防，如果出现回款问题，各自承担三分之一的损失。厘清责任，分清担子，一开始就要有流程和制度意识，免不了也绕不开，通过压力的层层传导，从客观条件和主观心理上确保不出问题。

　　我们说，奖励与考核只是辅助，充分发挥人的主观能动性树立忧患意识，协助企业建立风控意识才是问题的关键所在。

　　今后一个时期，我们将面对更复杂的外部形势和更艰难的市场环境，必须做好应对各项困难的充分准备。

　　坚守底线，主动风控

　　风险既充满挑战，也可能关乎企业的存亡与超越。

　　市场在洗牌的同时，也是在洗人，在洗礼人的思想和观念。伴随市场的下滑，风险开始显现并逐步爆发，这时候才把重心转向风控，不能算晚。

　　中国工程机械代理商群体已经过多轮洗礼，理应积累起一定经验，在风险管控和应对能力上有所成长和进步，只是还远远不够。

　　“以担保换销量”、“以利润换规模”，表面上看是债权的问题，本质上还是关乎企业经营理念和内部管理上的问题，这其中潜藏的是原有商业模式的结构性风险。

　　面对变化和风险，再套用原来的模式，注定是无解的。结构性风险需要更深层次上的变革，优秀的企业要自己坚持变革，然后慢慢影响进而带动整个行业的变革。如同“价格战”一样，虽不能左右别人的选择，但可以用自己的行动去影响别人。

　　代理商的风险管控理所应当是由代理商自己决定，自己承担。追求长期价值主义的企业更注重自我行为的规范性和合法性，因为这是维护自身权益的前提所在。

　　“信用不好的客户，收不回成本的订单，坚持不做，起码我是健康的，能活下来，保住过去取得的成果。”

　　代理商要把精力放到提高精益管理和风险控制上面，保持盈利能力才具备核心竞争力（为客户创造价值）。反过来，在市场竞争的过程中，有实力的代理商等于同时拥有了选择优质客户和降低风险隐患的主动权。

　　存量市场下，重点在于优质客户的筛选和维护。更要全面把握客户需求，真正解决客户问题，把保留下的业务做实做深做强，配件和后市场也可以发展成为战略业务。

　　坚守价值主义，回归价值本源，希望大家不要忘了自己的初心，在变化中求生存，依然保持一份自省。